Ein Kommentar zur stillen Krise vieler Unternehmen – und wie wir sie beenden können.

In vielen Unternehmen geschieht es leise, fast beiläufig und dennoch mit gravierenden Folgen: Menschen werden in Führungspositionen befördert, nicht weil sie führen können, sondern weil sie loyal waren. Weil sie lange dabei sind. Oder weil sie dem Chef sympathisch sind.

Was auf den ersten Blick vielleicht wie eine Belohnung für treue Dienste wirkt, entpuppt sich in der Realität oft als strategischer Rückschritt. Denn Loyalität ist keine Führungskompetenz. Und Sympathie ersetzt keine Führungserfahrung.

Die falschen Gründe für Führungsverantwortung

Die Praxis zeigt: Nicht selten werden der loyalste Mitarbeiter, der beste Fachexperte oder der engagierteste Einzelkämpfer zur Führungskraft gemacht, ungeachtet dessen, ob er oder sie das Potenzial und die Kompetenzen dafür mitbringt. Das Ergebnis? Führungskräfte, die überfordert, unvorbereitet und häufig auf sich allein gestellt sind.

Ein typisches Beispiel: Der beste Verkäufer wird Vertriebsleiter. Fachlich top, aber ohne Führungsverständnis. Statt seine Mitarbeitenden zu inspirieren und zu entwickeln, versucht er aus dem Team Kopien von sich selbst herzustellen oder verliert sich selbst im operativen Geschäft und vergisst das Team komplett. Die Folge: Demotivation, Leistungsabfall, Frust.

Führung ist kein Titel – sondern Verantwortung

Führung bedeutet heute mehr denn je: Menschen entwickeln, Strukturen gestalten, Veränderung begleiten. Dafür braucht es ein anderes Verständnis. Ein neues Denken.

Wer führen soll, muss führen können.

Was es dafür braucht:

• Strategisches Denken und Reflexionsfähigkeit
• Kommunikationsstärke und Empathie
• Veränderungsbereitschaft und Lernwillen
• Technologische Neugier und systemisches Verständnis

Vor allem aber braucht es eines: Vorbereitung.

Entwicklung statt Zufall

Gute Führung fällt nicht vom Himmel. Sie ist das Ergebnis gezielter Entwicklung. Führungskräfte brauchen Training, Feedback, Mentoring und ein Umfeld, das ihnen erlaubt zu wachsen, statt sie ins kalte Wasser zu werfen.

Organisationen, die zukunftsfähig sein wollen, müssen deshalb konsequent in die Entwicklung ihrer Führungskräfte investieren. Ein strukturiertes Entwicklungsprogramm vor der ersten Führungsrolle ist keine Kür – es ist Pflicht.

Denn: Wer heute noch aus Loyalität befördert, riskiert die Loyalität des ganzen Teams.

Fazit: Neue Haltung. Neue Führung.

Die Führungskraft der Zukunft ist kein Titelträger, sondern ein Kulturträger. Kein Selbstdarsteller, sondern ein Möglichmacher.

Nicht der Lauteste, Loyalste oder Beliebteste sollte führen – sondern der, der bereit ist, sich selbst und andere weiterzuentwickeln.

Führung ist ein Lernprozess. Jeden Tag.

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